Clicky

"Over mooie bedrijven die voorop lopen en inspireren."

Organisaties presteren beter als werkplezier de primaire motor is in plaats van regels, controle en werkdruk.

Koekjesbakkerij Veldt

KeesPater3

Bij koekjesbakkerij Veldt in Veenendaal worden al heel lang ambachtelijke koekjes gebakken. Sinds een aantal jaar gebeurt dat op een andere manier. Medewerkers hebben tegenwoordig de regie in handen en werkgeluk staat centraal. Bij koekjesbakkerij Veldt zijn ze er van overtuigd dat ze met gelukkige medewerkers lekkerdere koekjes maken en beter presteren. Hoe is dat zo gekomen?

Men neme….
…. een koekjesbakkerij in zwaar weer, een portie druk en controle, een flinke scheut goede intenties en tot slot het besef dat het anders moet. In onderstaand fragment vertelt Kees Pater, eigenaar van koekjesbakkerij Veldt, openhartig waarom hij enkele jaren geleden het roer omgooide.

Van “zombies” naar initiatiefvolle medewerkers
In onderstaand filmpje vertelt Gijs (hoofd bedrijfsbureau) dat het management van de bakkerij heeft geleerd dat het zelf de veroorzaker was van afwachtend gedrag van medewerkers. Door het langzaam leren loslaten van de controle en het stimuleren van eigen initiatief, komen de beste ideeën inmiddels van de werkvloer.

De omgedraaide organisatie
Kees vertelt waarom ze bij Veldt het organisatie-organigram omgekeerd hebben: “Medewerkers staan bovenin, want zonder hen staat alles stil.” Iedereen vraagt zich hier continu af: Wat kan ik doen zodat degenen boven mij optimaal kunnen presteren? En informatie ‘valt’ vanuit de medewerkers bovenin naar directie onderin. Elke week krijgt een andere medewerker de verantwoordelijkheid en de ruimte om onder collega’s vast te stellen wat goed gaat en wat beter kan. Deze medewerker brengt hierover verslag uit bij directie. In onderstaand fragment vertelt Johan (ovenist) wat hij ervan vindt dat hij ‘mee mag denken’ en tot welke welke concrete successen op de werkvloer dat al heeft geleid.

Smaakt dit naar meer?

Bekijk dan eens de website van Koekjesbakkerij Veldt en maak bijvoorbeeld kennis met ‘De wereld van geluk’ of met het ‘Gluren bij de buren‘ – initiatief.

IMA Benelux

We moeten het omgooien (2)

IMA Benelux werkt in opdracht van verzekeraars, makelaars, multinationals, autofabrikanten en andere spelers uit de automobielsector. Of je nu met je caravan strandt tijdens je vakantie, pech hebt met je lease auto, medische bijstand nodig hebt of als zich thuis een noodsituatie voordoet; de mensen van IMA bieden 24 uur per dag en 7 dagen per week hulp.

We interviewden Henri van de Kraats (directeur) en Sonja Descheemaeker (Happiness and Quality Manager)  in hun kantoor in Luik.

 

‘Ze zitten er wel maar er mist wat’

In 2012 heeft Henri er voor gekozen om zijn medewerkers erg veel invloed te geven op het reilen en zeilen binnen hun organisatie.

Hij wil samen met zijn collega’s werken aan optimale omstandigheden waarin medewerkers meer creativiteit aan de dag kunnen leggen en waarin zij zichzelf kunnen motiveren.

Dat lukt niet van de ene op de andere dag. Het vraagt tijd, een paar enthousiaste voortrekkers en een directeur die de vernieuwing voor de volle 100% steunt.

 

‘Stop filling the room’

Organisaties hebben een verstikkende cultuur en laten weinig over aan hun medewerkers. Hierdoor worden medewerkers afwachtend, nemen geen initiatieven meer en ‘gaan in de wachtstand’.

Henri is zich zeer bewust van het feit dat hij en zijn collega managers voortdurend zelfcensuur moeten toepassen. Managers hebben de neiging om te handelen, zaken zelf op te lossen en in gang te zetten.

Daarmee stoppen, geeft ruimte voor echte verandering. Maar het vraagt wel geduld. Het duurt wel drie tot vier jaar voordat je zo’n verandering samen voor elkaar hebt gekregen.

 

De humane factor centraal

Er is maar één manier om er voor te zorgen dat medewerkers echt waarde kunnen toevoegen. Daarvoor is het nodig om duurzaam met je medewerkers om te gaan.

Het is, volgens Henri, de hoogste tijd dat organisaties lessen trekken, dat zij leren van organisaties waar medewerkers centraal staan en de menselijke maat geldt.

Ter illustratie noemt hij hieronder twee prachtige voorbeelden van organisaties waar bevriende ondernemers het roer drastisch hebben omgegooid.

Het boek dat Henri in het tweede videofragment noemt, is geschreven door Brian M. Carney & Isaac Getz.

 

KAW Architecten

KAW_1100

KAW, de Koöperatieve Architecten Werkplaats, is opgericht in 1976. Dat was in de tijd van de hippies, krakers, democratisering, werknemerszelfbestuur en emancipatie.

KAW is gestart vanuit de samenwerking met Renova, een coöperatief aannemersbedrijf. Renova wilde de materiële én de immateriële belangen van de leden behartigen. De ‘missie’ van het bedrijf ging verder dan er voor zorgen dat er brood op de tafel kwam. Het doel was ook: gelukkige leden.

 

Management dat werkt en werknemers die managen

Wat maakt KAW zo’n mooi bedrijf? Reimar von Meding, Theo Adema en Maaike Cnossen vertellen hieronder over KAW, over de vrijheid en verantwoordelijkheid die medewerkers ervaren en oppakken, over eigenaarschap en over de loyaliteit die in de genen en cultuur van KAW zit.

 

 

Hoe overleef je een crisis van ongekende omvang?

In 2008 wordt de bouwwereld hard getroffen door een ongekende crisis. KAW merkt de effecten direct. Niemand wist meer hoe het verder moest. KAW niet, woningbouwcorporaties niet, investeerders niet …. De oplossingen die KAW tot aan het uitbreken van de crisis had, waren geen antwoord meer op de ontstane situatie en dynamiek.

Midden in deze turbulentie heeft KAW het enige juiste gedaan dat zij kon doen en heeft zichzelf kritische vragen gesteld: ‘Wat nou als er geen architect meer nodig is? Wat kunnen wij toevoegen dat niemand anders kan toevoegen?’

In het video fragment hieronder komt het ongelofelijk eerlijke verhaal aan bod over de zoektocht naar het bestaansrecht van KAW, over de noodzaak van een duidelijke focus en over de onzekerheid die dat alles met zich meebracht binnen KAW.

 

Innovatief denken en nieuwe diensten

Het verhaal van KAW gaat verder dan overleven en reorganiseren. KAW heeft het voor elkaar gekregen om midden in een oorverdovende crisis te innoveren en nieuwe diensten te ontwikkelen.

En dat lukte alleen omdat KAW de crisis als een nieuwe economische orde heeft geaccepteerd waarin kansen ontstaan die passen op het DNA van KAW.


In het video fragment hierboven vertelt Theo onder andere over de Reimarkt, één van de innovaties die is ontstaan tijdens de zoektocht naar focus en innovaties. Klik hier om meer te lezen over de Reimarkt: een winkel waar je duurzaam wonen kunt kopen. En als je meer weten over KAW ga dan naar www.kaw.nl.

 

De Vrije Ruimte

Op mooiebedrijven.nl brengen we organisaties in beeld die afscheid hebben genomen van traditionele managementstructuren en waar intrinsieke motivatie de primaire motor is. Maar hoe zit het eigenlijk met ons onderwijssysteem en de werknemers van de toekomst die daar opgeleid worden? De Vrije Ruimte is een democratische school voor natuurlijk leren. Kinderen van 4-18 jaar gaan vanuit hun innerlijke motivatie op ontdekkingstocht. Lessen zijn niet verplicht, toetsen en examens ook niet.  Lessen worden gevolgd als consequentie van een bewuste keuze van de leerling. Leerlingen worden zo uitgedaagd om zelf na te denken over wat ze willen leren.

Keuzes leren maken

In onderstaand videofragment vertelt Peter Roemeling (coach bij De Zwerm Groep en oprichter, bestuurder en conceptbewaker van de Vrije Ruimte) hoe dat er in de praktijk uitziet. Ook vertelt hij dat de samenleving in een sneller tempo dan ooit te voren verandert. Organisaties moeten steeds flexibeler, innovatiever en creatiever worden om hier in mee te kunnen. Dat vraagt om andere kwaliteiten van medewerkers, zoals kritisch denken, snel schakelen, goed samenwerken en bovenal weten wat je zelf te bieden hebt. En dat is nou precies wat de leerlingen op de Vrije Ruimte leren.

Onvoorwaardelijk vertrouwen in het kind

In 2007 startte Marty Smit (directrice) deze school vanuit haar overtuiging dat alle kinderen van nature nieuwsgierig zijn en zich willen ontwikkelen. In de 12 jaar dat ze werkzaam was in het reguliere onderwijs zag zij dat deze intrinsieke motivatie werd ‘afgeleerd’ omdat alle leerlingen hetzelfde pad moesten volgen. In onderstaand filmpje vertelt zij wat het met leerlingen doet als zij het vertrouwen en de ruimte krijgen om zelf te kiezen. Ook vertelt zij tot wat voor resultaten het leidt als leerlingen werken vanuit hun eigen motivatie en interesses.

‘Met sommige vakken was ik sneller en met andere juist langzamer.’

Robin (12 jaar) zit al een tijdje op de Vrije Ruimte. In onderstaand fragment vertelt Robin dat hij het in groep 3 van het reguliere onderwijs heel moeilijk vond om ‘mee te doen met de rest’. Met sommige vakken was hij veel sneller en met anderen juist langzamer. Daarom heeft hij de overstap gemaakt naar de Vrije Ruimte. Nu mag hij zijn eigen tempo bepalen, zelf zijn eigen dagen indelen en lekker veel naar buiten. Daardoor zit hij veel beter in zijn vel en heeft hij ambitieuze studieplannen. Af en toe zijn enthousiaste kinderen te horen op de achtergrond… Dat hoort er bij op de Vrije Ruimte!

Hoe vinden de leerlingen het op de Vrije Ruimte?

En wat doen ze nou eigenlijk precies heel de dag? Denk in ieder geval maar niet dat ze door de afwezigheid van verplichtingen niks uitvoeren…

 

Siza

Kernwa

Siza is een organisatie met een breed aanbod aan zorg en dienstverlening en meer dan 150 accommodaties verspreid over de provincie Gelderland. Bij Siza wonen, recreëren en werken mensen met een handicap. Waar mensen door een handicap belemmeringen ondervinden, biedt Siza ondersteuning; met deskundigheid en ervaring.

Binnen Siza staan 4 prachtige kernwaarden centraal in het denken, besluiten en handelen:

 

Over congruentie en minder leidinggevenden

John Olde Olthof (lid van het directieteam van Siza) legt uit dat als je cliënten echt van betekenis wilt laten zijn en verantwoordelijkheid wilt laten nemen het niet kan zijn dat je je eigen medewerkers afhankelijk houdt. Ook zij moeten zelfstandigheid ervaren en verantwoordelijkheid kunnen nemen.

Alda Versteeg (P&O adviseur) legt uit dat dit volgens Siza het beste lukt als je minder leidinggevenden inzet. Alleen al de aanwezigheid van leidinggevenden geeft aanleiding om verantwoordelijkheid niet per sé  bij medewerkers zelf neer te leggen.

 

Back to basic!

De impuls om zelforganiserend te gaan werken kwam enige jaren geleden vanuit onvrede met het bestaande kwaliteitssysteem. In die tijd was dat niet meer dan een verzameling lijstjes en protocollen die voor de cliënt maar zeer beperkte toegevoegde waarde hadden. In het huidige kwaliteitssysteem van Siza staat het gesprek met de cliënt centraal met als doel om de dienstverlening te verbeteren.

Bij Siza organiseren medewerkers zelf het werk en de dienstverlening aan cliënten. Medewerkers beschikken immers over allerlei vaardigheden die zij ook privé en thuis heel vanzelfsprekend inzetten. Het gaat er om om weer ‘back to basic’ te gaan: Wat doe ik thuis dat ik ook op mijn werk kan doen?

 

Het dilemma dat zich aandient

Als je cliënten meer zelfstandigheid biedt, hen meer van betekenis laat zijn, wordt jouw rol als behandelaar of begeleider daardoor kleiner. En dat is een reëel dilemma dat zich aandient. Hoe ga je daar mee om als medewerker en als instelling? Het betekent dat je minder uren aan cliënten besteedt en dus minder omzet realiseert.

 

En wat levert het medewerkers op?

We laten Marian hieronder aan het woord. Zij werkt op Activiteiten Centrum de Laar. En is zo te horen (en te zien) erg enthousiast over de manier van werken binnen Siza.

 

Een meervoudige beperking en toch ‘van betekenis zijn’

Hieronder vertelt John over één van de vele prachtige kansen die ontstaan als je werkt vanuit de wens om cliënten van betekenis te laten zijn.

 

Meer weten over Siza?

Als je meer wilt weten over Siza kijk dan hier: www.siza.nl 

Schoonheid in organisaties

Steven de Groot

Is schoonheid alleen van toepassing op kunst of op producten en gebruiksvoorwerpen? Of is schoonheid ook een dimensie die van toepassing is op organisaties? Kun je van een organisatie zeggen ‘wat een mooi bedrijf’ of ‘wat een mooie processen heeft jullie bedrijf’?

De voor veel gebruiksvoorwerpen vanzelfsprekende combinatie van functionele waarde en esthetische waarde blijkt binnen organisaties minder gewoon. Daar is de focus vooral gericht op effectief, efficiënt en op bedrijfseconomische waarde.

Daarom startte Steven de Groot een promotieonderzoek onder leiding van Mathieu Weggeman met als belangrijkste onderzoeksvraag of en waarin medewerkers esthetische waarde (productieschoonheid en schoonheid productie) in hun werk ervaren.  En zo ja…wat hiervan de opbrengsten zijn voor mens en organisatie.

Hieronder een samenvatting: 400 pagina’s uit de dissertatie van Steven in ongeveer 8 minuten video.

 

Maak kennis met Steven de Groot

Steven de Groot volgde de Design Academy in Eindhoven, waarna hij onderwijskunde en bedrijfskunde studeerde. Op 3 juli 2014 verdedigt Steven zijn proefschrift in Eindhoven.

 

Wat kenmerkt schoonheid in organisaties?

Medewerkers ervaren schoonheid vooral in: de samenhang der dingen, interne samenwerking, klant contacten, waarden als autonomie en ontwikkeling en iets (met elkaar) kunnen realiseren. Het onderzoek van Steven heeft een lijst opgeleverd met 30 zogeheten schoonheidsdragers.

En het onderzoek van Steven wijst uit dat schoonheid in de kunsten en schoonheid in organisaties op eenzelfde manier worden ervaren: coherentie (formele kwaliteiten), identificatie (representatieve kwaliteiten) en persoonlijke smaak (expressieve kwaliteiten).

 

“Maar Steven, wat levert schoonheid nou op?”

Schoonheidservaringen leiden tot werkplezier, trots, een gevoel van eigenaarschap en flow ervaringen. Tezamen zorgen deze effecten voor een specifieke vorm van betrokkenheid bij medewerkers: ‘affective commitment’.

En ‘affectieve commitment’ is  de grootste voorspeller van performance, waardoor gesteld kan worden dat ‘mooi’ bijdraagt aan ‘goed’.

 

Dus, betere performance door schoonheid?

Schoonheidservaringen ontstaan door interactie tussen subject (beschouwer) en object (stimulus). Organisaties mooier maken betekent dus werken aan het bewustzijn van esthetiek in organisaties en door zaken als autonomie, afstemming van activiteiten, identificatie met waarden en doelen te verbeteren. Goed door mooi!

Hieronder staan de twee boeken waar Steven over spreekt. Je kunt ze veilig via Bol kopen.

Jonge Honden

JongeHonden3Wat gebeurt er als je een groep ‘jonge honden’ waarvan de oudste de dertig nog niet aantikt bij elkaar zet? Waar leidt het toe als je een roedel onbevangen twintigers zonder jarenlange werkervaring in één hok zet? En dan ook nog eens zonder echte ‘baas’ of ‘manager’?! Nou, dan krijg je dus de succesformule van het bedrijf JongeHonden. Reeds 12,5 jaar geleden gestart door twee jonge ondernemers. Inmiddels uitgegroeid tot  twintig man sterk. Gemiddelde leeftijd 26,5 jaar.

Het eerste wat opvalt bij het betreden van het terrein van JongeHonden in Utrecht, is het bordje met ‘Honden Speelweide’ in de tuin. Het is vrijdag, oftewel ‘Hok-dag’, de vaste dag waarop alle Jonge Honden op kantoor zijn om samen te werken aan de interne bedrijfsvoering.

JongeHonden is een soort springplank waar  startende academici in drie jaar tijd een schat aan ervaring op kunnen doen doordat ze door uiteenlopende opdrachtgevers ingehuurd worden als ‘tijdelijke junior ondersteuning’.  De opdrachtgevers van JongeHonden zijn senior freelancers, adviseurs en projectmanagers. Het werkveld van JongeHonden bestaat onder andere uit stedelijke vernieuwing & wijkaanpak, ruimtelijke ordening, communicatie, duurzaamheid & MVO, sociaal beleid & zorg.

Maar wat JongeHonden echt bijzonder maakt is dat iedereen betrokken is bij de interne bedrijfsvoering. Geen backoffice, geen overhead, geen managers, etc… Allemaal de baas! Daar wilden wij wel eens wat meer over weten!

Als ik Lara Herpers (langst zittende JongeHond, en één van de ondernemers binnen het bedrijf)  vraag naar het idee achter het concept van JongeHonden, antwoordt zij: “We willen voorkomen dat we grijze managers worden”.

JongeHonden wil dus voorkomen dat er energie en motivatie wordt weg gehaald bij hun medewerkers. Het uitgangspunt is dat die energie en motivatie in de kern altijd aanwezig zijn. Maar hoe zorg je er nou voor dat dat zo blijft…  

Woow, dus door heel transparant te zijn over alles wat er speelt binnen het bedrijf, door medewerkers mee te laten beslissen over belangrijke zaken, door het geven van veel verantwoordelijkheid en door het creëren van een veilig klimaat stimuleren jullie energie, motivatie, ontwikkeling en daarmee uiteindelijk ook prestaties.  Eens even checken bij de Jonge Honden of zij er zelf ook zo over denken….

 

 

Dat verhaal lijkt dus aardig te kloppen!

 

Meer weten?

Wil je meer te weten komen over JongeHonden? Kijk dan op: http://www.jongehonden.com/

Schoongewoon

Schoongewoon aan tafel

Schoongewoon is een Coöperatie ván en vóór schoonmakers naar voorbeeld van de vele werknemerscoöperaties in het Spaanse plaatsje Mondragón. Het initiatief voor Schoongewoon is in 2012 genomen door Remmelt Schuuring. Eigenlijk tijdens het zien van een VPRO Tegenlicht documentaire over Mondragón waar ‘elke werknemer mede-eigenaar is en men samen beslist welke keuzes het bedrijf moet maken.’

De interviews hieronder vinden plaats bij één van de klanten van Schoongewoon: De Verkadefabriek in Den Bosch.

UPDATE 19 november 2013: Schoongewoon is verkozen tot ‘Slimste bedrijf van Nederland’ 

‘Laat de mensen hun eigen bedrijf besturen.’

In het videofragment hieronder vertelt Remmelt het verhaal van Schoongewoon. Een verhaal dat gaat over de menselijke maat. Over horizontaal organiseren, menselijke verhoudingen en de vanzelfsprekendheid om samen besluiten te nemen om er voor zorgen dat de samenwerking met elkaar en met de klant zo goed en zo prettig mogelijk plaatsvinden.

 

‘Je bent niet zomaar een nummer. Je bent meer dan een schoonmaakster.’

In haar vorige baan moest Cheryl haar werk volgens strikte  regels en procedures doen: ‘Tien minuutjes hier en tien minuutjes daar.’ Daarbij was het niet de bedoeling dat zij zelf initiatieven nam en met de klant overlegde over het werk. Nu overlegt zij rechtstreeks met de klant en neemt zij samen met haar collega’s de besluiten.

 

‘De klant weet wie jij bent.’

Cheryl is heel duidelijk. In haar vorige baan ‘had je niks met de klant’. Omdat er een afstand was, omdat rechtstreeks contact met de klant uit den boze was. En als zij toch iets uit zichzelf aan de klant voorstelde, werd zij door haar manager op de vingers getikt. Bij Schoongewoon kan zij doen wat zij het belangrijkste vindt voor de klant. En dat heeft effect: ‘De klant krijgt gewoon een schoner pand.’

 

‘Wij maken menselijk schoon.’

Gisela is verantwoordelijk voor de opbouw van Schoongewoon in de regio Utrecht en Zeist. Ook uit het verhaal van Gisela wordt duidelijk dat zelfs in haar commerciële activiteiten, de manier van werken en de gelijkwaardigheid van alle werknemers bovenaan staan. ‘Wij maken menselijk schoon’.

Wil je meer weten over Schoongewoon, kijk dan op de website: www.schoongewoon.com

Meurs HRM

Siebren Houtman

Siebren Houtman is Directeur en mede eigenaar van Meurs HRM, een HR adviesbureau met zo’n 70 professionals. In 2010 is besloten om ‘managerloos’ te gaan organiseren. Om mandaat, regelvermogen en verantwoordelijkheden zo laag mogelijk neer te leggen bij de medewerkers.

Siebren vertelt in de fragmenten hieronder openhartig over de verandering die bij Meurs HRM in gang is gezet. Hij vertelt over de ‘lessons learned’ en de inzichten die hij heeft gekregen tijdens het veranderingsproces. En voor organisaties die overwegen om een soortgelijke verandering in te zetten, heeft hij een paar waardevolle tips.

 

Spanning op grote organisaties

Siebren signaleert nadrukkelijk een noodzaak om anders te werken. Omdat medewerkers zich beter voelen in een omgeving waarin zij beter begrijpen wat hun bijdrage is aan het grotere geheel. En om te voorkomen dat we in een systeem blijven zitten dat uiteindelijk ontploft.

 

Het veranderingsproces bij Meurs HRM

Het onderstaande fragment is een ‘must see’ voor iedereen die overweegt om ondernemerschap van medewerkers te vergroten, om medewerkers meer verantwoordelijkheid en regelvermogen te geven.

 

‘Lessons learned’

Veranderingen en ingezette ontwikkelingen binnen organisaties lopen niet lineair. En zeker een transformatie naar gedeeld leiderschap kent momenten en gebeurtenissen waar je niet op hebt gerekend. Hieronder vertelt Siebren openhartig over een aantal belangrijke lessen.

 

Tips

Tot slot geeft Siebren hieronder een paar belangrijke tips. Geen instrumentele one-liners die de indruk wekken dat voor ieder onvoorzien effect een quick fix bestaat. Wel aandacht voor een sociaal vangnet dat medewerkers helpt verder te komen en verder te groeien in de veranderende organisatie. En vertrouwen in de veerkracht die onstaat door de nieuwe manier van werken.

 

 

OBS De Regenboog

Johan van de Beucken

Johan van den Beucken is sinds mei 2010 meerschoolse directeur van de Openbare Basisschool De Regenboog en Panningen Zuid. In zijn team werken momenteel 19 leerkrachten die les geven aan zo’n 200 leerlingen.

Toen Johan als directeur begon, was er veel te doen. Groep 7 en 8 hadden erg veel verschillende leerkrachten voor de klas gehad. Van de jonge nieuwe directeur werd erg veel verwacht. Flink wat ouders waren hierdoor sceptisch geworden en stonden op het punt stonden om hun kind voor de buurschool, 50 meter verderop, in te schrijven.

Als je het gaat managen, krijg je het niet georganiseerd!

Johan is een bevlogen schooldirecteur met uitgesproken meningen. Over hoe je samen met leerkrachten een omgeving creëert waarin vakmanschap, vertrouwen en verbinding bovenaan staan. 

Doe niets wat de motivatie en inspiratie laat verdwijnen!

Johan is  duidelijk over wat hij en zijn team wel en niet doen. Hij gelooft er niet in dat medewerkers gemotiveerd of geïnspireerd moeten worden, dat hij daar als leidinggevende van alles voor moet doen. Belangrijker vindt hij het om medewerkers gemotiveerd en bevlogen te houden. Hoe? Door heel veel juist niet te doen, leerkrachten niet op te zadelen met regeltjes en zaken die hen vooral demotiveren. En natuurlijk moeten de leerkrachten verantwoordelijkheid ervaren in hun dagelijkse werk.

 

Over zekere onzekerheden en onzekere zekerheden

‘Ik ben in principe overal voor!’ aldus Johan. Omdat Johan er van overtuigd is dat zijn medewerkers het allerbeste willen voor hun leerlingen en voor henzelf als leerkracht. Geen regeltjes dus. Hooguit overeenstemming over de visie en de richting die gekozen is.

 

 

Hoppenbrouwers Techniek

20131023_154955_Kreitenmolenstraat

Hoppenbrouwers Techniek in Udenhout is een voorbeeld van Rijnlands organiseren, waar leidinggevenden de kopman en ‘een huisvader zijn voor medewerkers’.

Hoppenbrouwers Techniek bestaat al sinds 1918 en is vandaag de dag een modern installatiebedrijf met ruim 240 medewerkers.

In de afgelopen jaren is binnen het bedrijf steeds meer aandacht gekomen voor de cultuur en voor de waarden. En voor gewoon boerenverstand. Want als je medewerkers de ruimte geeft en zij zelf kunnen beslissen over hoe zij hun werk doen, komt het vanzelf goed, gaan medewerkers eigenaarschap ervaren.

In het fragment hieronder vertel Henny de Haas (Algemeen Directeur) over het belang van de waarden en de cultuur binnen het bedrijf. Plezier in het werk, autonomie, vertrouwen, ambitie …. Alles draagt bij aan het succes van Hoppenbrouwers.

 

‘Niet te veel op details sturen. Daar moet je de mensen niet mee lastig vallen.’

 

Over teams en de rol van de leidinggevende

Bij Hoppenbrouwers vind je geen verticale afdelingen of business units. Alles wordt via gemengde teams horizontaal georganiseerd. En er is een voorkeur voor overzichtelijkheid. Geen ‘grote brokken’ zoals Henny dat noemt want dan verdwijnt er veel.

En om die overzichtelijke teams te coachen en te leiden wordt er veel van de leidinggevenden verwacht binnen Hoppenbrouwers.

 

Dilemma’s

Ook bij Hoppenbrouwers zijn er dilemma’s en is het soms een zoektocht om te ontdekken wat er nodig is om teams verder te krijgen in hun prestaties en ontwikkeling. Hieronder vertelt Henny over de continue aandacht en de reflectie die nodig is om teams en teamleden scherp te houden, verantwoordelijkheid te laten nemen en zich te ontwikkelen.

 

Welke tips heb jij voor de kijkers Henny?

Het zal je niet verbazen dat Henny praktische en uitgesproken tips heeft:

  1. Maak je agenda heel erg leeg, stop met vergaderen en ga naar de werkvloer om naar je mensen te luisteren.
  2. Maak de eenheden in je organisatie klein en overzichtelijk. En maak meetbaar wat er gebeurt. Als het allemaal te groot wordt, zul je zien dat er van alles onzichtbaar wordt.
  3. Durf heel veel regels af te schaffen! Niemand in Nederland kent het wetboek uit z’n hoofd en toch het gaat in 99% gewoon goed! Geef je mensen de ruimte om hun eigen boerenverstand te gebruiken en toe te passen.
  4. Laat leidinggevenden beoordelen door hun eigen medewerkers. Net zoals leidinggevenden beoordeeld worden door klanten of cliënten. Dan gaan ze namelijk beter hun best doen.

Als je meer wilt weten over Hoppenbrouwers Techniek, kijk dan op: www.hoppenbrouwerstechniek.nl

Bruggink & Van der Velden

Brugging en vd Velden film.Film.Movie_Snapshot

Bruggink & Van der Velden Advocaten en Belastingadviseurs (BvdV) is in 2006 gestart door Harm Bruggink en Sjoerd van der Velden en telt momenteel 25 medewerkers. Aandachtsgebieden zijn onder andere: ondernemingsrecht, arbeidsrecht, faillissementsrecht en fiscaal recht. Tot zover niks nieuws onder zon. Maar BvdV is een bijzonder advocatenkantoor.

Traditioneel is er in de advocatuur, aldus Sjoerd, enorm veel aandacht voor omzet en is er structureel onvoldoende focus op kosten. Dat leidt in de traditionele werkwijze tot ‘klemmende’ urennormen en forse werktijden voor medewerkers.

Uitgangspunt bij BvdV is dat elke medewerker een relatief laag basissalaris heeft. Jaarlijks worden de totale kantoorkosten en het gemiddelde uurtarief van kantoor tegen elkaar afgezet, waardoor duidelijk wordt hoeveel uur iedere medewerker declarabel moet hebben gewerkt om break-even te draaien.

Van het aantal uren dat een medewerker boven dat break-evenpoint (‘BEP’) heeft gewerkt, is de helft van die omzet voor hemzelf. Daarbij geldt wel een maximum aantal uur, een goede work-life balance is immers een belangrijk uitgangspunt voor BvdV.

Hoe lager de kosten, hoe lager het BEP. En omdat iedereen rechtstreeks belang heeft bij een lager BEP, is een ieder als echte ondernemer overal bij betrokken.

Op deze manier is binnen BvdV een full-time salaris realiseerbaar, zelfs bij part-time werken. En dat laatste geeft enorm veel ruimte voor bijvoorbeeld verdieping in het vakgebied, voor een docentschap aan een universiteit of  gewoon tijdelijk iets minder uren werken.

Een advocatenkantoor dat Semler omarmt

Binnen BvdV is zelfsturing een vanzelfsprekendheid. Net als vertrouwen en transparantie. Veel van de opvattingen binnen BvdV zijn gebaseerd op het gedachtegoed van Semler.

 

Vrijheid die tot verantwoordelijkheid leidt

Hanniëlle Teixeira is advocaat en belastingadviseur bij Bruggink & Van der Velden. Zij vertelt over de verantwoordelijkheid die zijzelf en collega’s hebben binnen het kantoor.

 

Samen beslissingen nemen

Tenslotte staat Sjoerd stil bij de manier waarop besluiten binnen het kantoor worden genomen. Er is veel zorg voor elkaars standpunten en argumenten. Ook hier gaat heel veel volstrekt anders dan bij de traditionele kantoren. Iedere medewerker kan namelijk over alles meedenken en meebeslissen. Bedoeling is ook dat iedereen taken op zich neemt die binnen kantoor verricht moeten worden. Op deze manier wordt BvdV gezamenlijk gerund door aandeelhouders én medewerkers. Iedereen is rechtstreeks betrokken en verantwoordelijk voor het reilen en zeilen van kantoor.

 

Meer weten?

Wil je meer te weten komen over Bruggink & van der Velden? Kijk dan op: http://www.bvdv.nl/

 

Arpa

Arpa Daily Stand.Film (2).Movie_SnapshotArpa is in 1996 als software bedrijf gestart en heeft zich in 2006 gespecialiseerd in het trainen van klanten door het lean gedachtegoed van Toyota te vertalen naar de bouw in een trainingsconcept inclusief consultancy. De roots liggen in de bouwsector maar Arpa is nu ook actief in retail en zorg.

De medewerkers van Arpa werken voor grote en kleine opdrachtgevers en alles wat daar tussenin zit. Er werken mensen op locatie bij de klant, er worden trainingen gegeven op het trainingscentrum in Veldhoven en er werken medewerkers op de support afdeling.

 

Een centrale rol voor de back-office

Die laatste groep is erg belangrijk voor Arpa. Zij zorgen er namelijk voor dat de operatie blijft draaien en dat de administratie vlekkeloos verloopt. Met name met die groep heeft Arpa een transitie doorgemaakt die is gestart met de vraag: hoe transformeer je naar een organisatie zonder baas?

 

Hoe transformeer je naar een organisatie zonder baas?

Arend van Randen is partner en oprichter van Arpa. Hij vertelt in de video hieronder over de eerste en wel heel praktische aanleiding om verantwoordelijkheden en besluiten daar neer te leggen waar ze het beste kunnen liggen. En zo te zien is hij erg trots op het resultaat.

 

Het is hard werken om zelfsturend en zelflerend te zijn

Rob Smulders is één van de partners en werkt sinds 1999 bij Arpa. Hieronder maakt hij duidelijk dat er eigenlijk continu gewerkt wordt aan het zelf-sturen en zelf-leren van het team. Het vraagt het nodige van iedereen en zo te horen ook van Rob. Niet alleen het team leert, ook Rob is er -zo te zien- voortdurend alert op om scherp te blijven op wat er wel en niet gebeurt, op wat er wel en niet (meer) tegen elkaar gezegd wordt en hoe dat komt. In dat kader benadrukt hij de noodzaak van spelregels die er voor zorgen dat je de back-up krijgt van je collega’s en je team op het moment dat je een beslissing neemt die onverwachte consequenties heeft.

Rob sluit de video hieronder af met de twee weken per jaar waarin alle medewerkers van Arpa een week lang bezig met het verbeteren van processen en nadenken over nieuwe concepten en producten. Samen hard aan de slag om steeds een beetje beter te worden.

 

‘Mijn mening is even belangrijk als die van jou’

Arend is in de video hieronder openhartig over één van zijn dilemma’s: medewerkers die om toestemming vragen ondanks alle ruimte die er is om zelf besluiten te nemen. Zo te zien zit ook Arend nog middenin een proces van ontdekken en leren.


Wil je meer weten over Arpa? Ga naar hun website (www.arpa.nl) of bekijk de korte video die gaat over de daily stand bij Arpa. Eén van de vele voorbeelden van het belang dat Arpa hecht aan continu leren en verbeteren.

 

De daily stand bij Arpa

Iedere dag je bedrijf een beetje beter maken. Of liever gezegd, iedere dag met je team leren hoe het beter kan. Dat doen ze bij Arpa in Veldhoven (www.arpa.nl).

Bij Arpa is het niet voldoende dat het team zelfsturend is. Het is vooral belangrijk dat het team zelf-lerend wordt. Continue focus op wat je doet en wat er beter kan om steeds meer waarde toe te voegen voor de klant.

In onderstaande video legt Rob Smulders van Arpa uit hoe deze daily stand verloopt. Zo’n daily stand is erg bruikbaar als jij op of met jouw afdeling continu wilt werken aan betere resultaten en een hecht team!

Als je vragen hebt, mag je vast contact opnemen met Arpa! Je vindt ze op: www.arpa.nl

Sociale Innovatie

Met sociale innovatie worden alle vernieuwingen bedoeld van de manier waarop werk in bedrijven wordt georganiseerd. Deze vernieuwingen zijn gericht op zowel de verhoging van de arbeidsproductiviteit als de kwaliteit van arbeid. Anders gezegd: door samen  het werk slim te organiseren stijgt de productiviteit en wordt werken ook nog eens leuker. De term sociale innovatie is trouwens geïntroduceerd om onderscheid te maken met het begrip innovatie, waarmee eigenlijk altijd  technologische innovatie wordt bedoeld.

 

Er wordt hard gewerkt in Nederland. Erg hard zelfs. De arbeidsproductiviteit in ons land is de op één na hoogste van Europa (oktober 2011). Echter, het aantal gevallen van burnout (14%) stijgt. Van 2010 naar 2011 maar liefst met 11% (bron: http://www.burnout.nl/burnoutcijfers/burnoutcijfers.htm). De kosten voor burnout worden geschat op zo’n zo’n 4 miljard per jaar. Een verhoging van de arbeidsproductiviteit langs traditionele weg (nog harder werken) lijkt daarmee niet realistisch.

Als we met een vergrijzende arbeidspopulatie ons concurrentievermogen en onze welvaart in stand willen houden moet er niet harder maar juist slimmer gewerkt worden.

In de traditionele manier van werken en aansturen zien we in ons dagelijkse werk nog veel onbenut potentieel. Medewerkers worden nog maar heel beperkt betrokken bij bijvoorbeeld de plannen voor hun eigen afdeling, ervaren weinig eigenaarschap, willen graag beter presteren dan ze nu doen … Kortom, keer op keer blijkt dat zij erg gemotiveerd zijn om een grotere en zinvollere bijdrage te leveren dan ze nu doen.

Uit het Eindrapport De Nationale DenkTank 2011

motivatie verhoogt het welzijn, de gezondheid en de prestaties van zowel werknemers als organisaties. Verhoging van het arbeidsmotivatieniveau in Nederland maakt de toename in arbeidsproductiviteit en arbeidsparticipatie mogelijk.

De motivatiebehoeften met het grootste verbeterpotentieel zijn zelfontplooiing, waardering, inspraak in beleid en instemming met visie en doelen van de organisatie. Ook flexibiliteit draagt bij aan een hoog motivatieniveau. Om deze behoeften zichtbaar en bespreekbaar te maken, moet de dialoog tussen leidinggevenden en werknemers verbeteren.

Als we (mondiaal) concurrerend willen blijven, moeten we slimmer werken en slim gebruik maken van de kennis, de ervaring en van de drive van medewerkers. We geloven dat medewerkers vanuit enthousiasme en met inzet van hun talenten, veel meer dan nu het geval is, geweldige bijdragen kunnen leveren. Kortom: leuker werk, meer output door grotere betrokkenheid en winst voor de organisatie en de maatschappij.

Post-its Clusteren (Werkvorm)

Wanneer geschikt?

De opdracht Post-its clusteren kan voor verschillende doelen worden ingezet. Bijvoorbeeld als werkvorm om te brainstormen. Het is een efficiënte manier om meningen, voorkennis en ideeën van medewerkers naar boven te halen en te delen.

Vragenbak (Werkvorm)

Wanneer geschikt? In een effectieve teambespreking worden veel vragen gesteld. De werkvorm Vragenbak nodigt deelnemers uit om zelf vragen te formuleren en met elkaar te bespreken. Bijvoorbeeld als start van de teambespreking.

Sneeuwbal (Werkvorm)

Wanneer geschikt?

Geschikt om vanuit eigen ervaringen van medewerkers tot een top 5 aan oorzaken of verklaringen voor kne;punten in de organisatie of op de afdeling te komen. Vooral geschikt bij groepen vanaf 10 personen.

Buzzen (Werkvorm)

Wanneer geschikt?

In te zetten voor diverse groepssituaties waarin uitwisseling van meningen, ervaringen en oplossingen belangrijk is. Deelnemers wisselen eerst in tweetallen hun meningen of ervaringen uit voordat zij deze inbrengen in de grotere groep.

De Jonge Krijger

Medewerkers Jonge Krijger.Movie_Snapshot

De Jonge Krijger is het projectenbureau voor Jongeren Werk en Scholing, begeleidt jongeren terug naar school en voert meldpunt voortijdig schoolverlaten uit.

De Jonge Krijger streeft ernaar om het witte gat te vullen tussen het idealisme van overheid, gemeente en bedrijfsleven op gebied van jongeren (jeugdbeleid) – en het realisme van de dagelijkse praktijk waar nog steeds veel jongeren buiten spel staan.

 

Wat doet De Jonge Krijger?

Liesbeth de Boer is de oprichter van De Jonge Krijger en legt in de video hieronder kort uit wat De Jonge Krijger sinds de oprichting in 2003 doet.

 

Wat maakt Jonge Krijger zo bijzonder?

Binnen Jonge Krijger heerst een klimaat waarin openheid, ontwikkeling en verantwoordelijkheid nemen centraal staan. Liesbeth vertelt in de video hieronder hoe het er intern aan toe gaat.

 

Dilemma’s

Liesbeth is open over de dilemma’s die zij tegenkomt in de dagelijkse leiding van De Jonge Krijger. Hieronder vertelt zij welke in haar ogen de lastigste zijn.

 

Medewerkers aan het woord

 

 

Finext


Snelle beelden Finext.Movie_Snapshot
Finext bestaat 12 jaar en is in de afgelopen jaren gegroeid naar zo’n 150 professionals. Primair richt Finext zich op onderwerpen ‘waar de CFO van wakker ligt’.

De professionals werken momenteel in 7 teams en elk team bestaat uit 5 tot 15 specialisten die rond een bepaald onderwerp, thema of branche georganiseerd zijn. Zo zijn er onder andere teams actief op het gebied van Financial Services, Risk management, Performance management en Projectbeheersing.

Buiten deze 7 teams van Finext, bestaan er nog 6 andere bedrijven die onderling en met Finext verbonden zijn. Deze bedrijven delen de zogeheten Qwinc waarden. Denk hierbij aan ondernemerschap, onderling vertrouwen, geen regels of politiek, delen van kennis en ervaring. De verbondenheid via deze waarden is kenmerkend. Finext gelooft er niet in dat je een organisatie kunt beheersen en controleren door structuren en regels op te stellen.

UPDATE 19 november 2013: Finext is verkozen tot ‘Slimste bedrijf van Nederland’ 

 

Als je droom je werk is

Nerissa vertelt in de video hieronder over de vanzelfsprekende gezamenlijkheid binnen Finext. Die gezamenlijkheid komt ook tot uitdrukking in het feit dat Finext het eigendom is van alle Finexters. En dat zorgt er, aldus Nerissa, voor dat iedereen er iets heel moois van maakt.

Je ontwikkeling gaat hier zó snel

Helen is nu iets meer dan 2 maanden werkzaam bij Finext en leert veel en in een hoog tempo. In het video fragment hieronder vertelt zij over haar ervaringen tot nu toe.

Over ideeën die níet in de kiem gesmoord worden

Paul werkt twee jaar bij Finext en is actief binnen de communicatie- en media branche. Hieronder vertelt hij over de vanzelfsprekendheid van Finexters om zelf nieuwe ideeën te ontwikkelen en op te volgen.

 

Meer weten?

Als je meer wilt weten over Finext ga dan naar www.finext.nl.

Voys Telecom

29 april Voys 2013 Wat ze anders doen.Movie_SnapshotMark Vletter is, zoals hij dat zelf noemt, Head nerd en oprichter van Voys Telecom. Mark is met Voys in 2005 gestart vanuit TNO en had op een goed moment niet eens door dat hij in 2005 één van de eerste online telefooncentrales had ontwikkeld.

Voys  is in korte tijd (nu met 30 medewerkers) uitgegroeid tot een van de grootste zakelijke operators op het gebied van hosted (VoIP) telefonie. Bellen over Internet dus.

UPDATE 19 november 2013: Voys Telecom is verkozen tot ‘Slimste bedrijf van Nederland’ 

 

Geen managers!

Voys is anders georganiseerd, werkt radicaal anders dan andere bedrijven. Ik citeer uit het Grote Voys handboek:

“Voys kent geen management omdat we willen dat je zo dicht mogelijk bij de klant kunt staan. We gaan ervan uit dat je zelf creatieve oplossingen kunt bedenken voor problemen en bij twijfel vind je de juiste collega’s om je heen die graag met je meedenken. Als je nou denkt: Goh, dan ben ik helemaal zelf verantwoordelijk voor dit bedrijf, dan heb je helemaal gelijk. En we gaan nog verder: We vragen je zelfs om op de directeursstoel van je klant te gaan zitten.”

Mark raadt Nederlandse bedrijven aan om ook te kiezen voor de aanpak van bijvoorbeeld Valve*, Ricardo Semler…. en Voys. Juist omdat Nederland daar heel erg voor geschikt is. Misschien kan het wel een bijzonder Nederlands exportproduct worden.

*Valve is overigens een succesvolle gameontwikkelaar in Seatle. Ook zij hebben eigenzinnige opvattingen over managers:  ‘It’s amazing what creative people can come up with when there’s nobody there telling them what to do’.

 

De zoektocht naar de huidige opzet

In het volgende video fragment praat Mark vooral vooral over de aanloop naar en de ontwikkeling van Voys en over de zoektocht naar een manier van werken die past bij Voys en bij het DNA van Voys.

 

Over medewerkers die uit de bocht vlogen

In de afgelopen jaren heeft Mark een aantal belangrijke lessen geleerd. Niet alles werkte in één keer goed en sommige medewerkers hadden aanvankelijk moeite met de manier van werken.

 

En nu even concreet

En veel gaat bij Voys anders. Hieronder geeft Mark een paar concrete voorbeelden.

 

Handboek Voys en Valve

Voys heeft een handboek voor alle medewerkers met daarin verfrissende denkbeelden en zelfs een gebruiksaanwijzing voor het samenwerken met Mark. Je kunt hieronder het handboek van Voys downloaden. Ook erg leuk om te lezen is het Voys model. En klik hier om meer over het Voys model te weten te komen.

Handboek Voys Handboek Valve

Hieronder één van de  illustraties uit het Valve handboek.

Valve-handbook-illustration-vacation

 

Wil je meer weten over Voys? Je kunt meer lezen op www.voys.nl.

Calco Café: Inspraak over inspraak

Calco is specialist in detachering, coaching en opleiding van jonge en ervaren IT professionals. In samenwerking met BusinessWise voerde Calco  in 2013 een medewerkersonderzoek uit. Een belangrijke uitkomst hiervan was dat medewerkers graag meer inspraak zouden willen. Calco wilde graag serieus werk maken van dit punt, maar had nog enkele vragen. Over welke onderwerpen willen de medewerkers bijvoorbeeld inspraak? In welke vorm of op welke manier zien zij dat voor zich? En hoe kunnen wij dat  als detacheringorganisatie met het merendeel van de medewerkers extern organiseren en faciliteren?

BusinessWise heeft Calco getriggerd om het stokje direct weer bij medewerkers te leggen. Geef ze inspraak over inspraak! Calco durfde het aan om onder begeleiding van BusinessWise het ‘Calco Café’ te organiseren, een interactieve avond waarin met ruim 200 medewerkers (!) tegelijkertijd werd nagedacht en gediscussieerd over de invulling van meer inspraak binnen Calco. Medewerkers werkten in groepjes hun ideeën uit en legden deze vast op papier.

Wij stelden Robert Gravekamp (Algemeen Directeur) en Adriaan Gijsberts (Field manager & projectleider voor het medewerkersonderzoek) een aantal vragen over hun ervaringen met deze interactieve werkvorm.

1. Wat was jullie eerste reactie op het idee van BusinessWise om een interactieve sessie met 200 man te organiseren? Wat waren de twijfels? En wat was de reden om het uiteindelijk toch te doen?

Robert Gravekamp: “Mijn eerste reactie was: moeten we dit wel doen? Ik was bang dat er chaos zou ontstaan en dat het ‘een gezellige bende’ zou worden. Wij zagen een interactieve sessie met 200 medewerkers niet helemaal voor ons. BusinessWise zag het wel voor zich en heeft ons uitgedaagd om toch de stap te wagen. We hebben samen de avond goed voorbereid, waardoor bij ons het vertrouwen in het slagen van de avond toenam.”

2. Hoe heb je de avond zelf ervaren?

Robert Gravekamp: “Ik heb de avond zelf als heel erg positief ervaren. Alle groepjes medewerkers gingen serieus aan de slag. Ik vond het ook wel erg spannend want ik wist van te voren niet wat voor antwoorden ik terug zou krijgen. Is wat ik in mijn hoofd heb hetzelfde als wat er onder  medewerkers leeft? Komt er niet heel veel kritiek? Komen er niet veel zaken naar boven  waar we op dit moment  geen opvolging aan kunnen geven?”

3. Wat waren de reacties van medewerkers op deze nieuwe vorm van inspraak?

Calco cafebewerktAdriaan Gijsberts: “We hebben heel veel positieve reacties op deze avond gehad. Medewerkers vonden het heel verrassend dat we voor deze vorm kozen. Tijdens ‘normale’ personeelsmeetings krijgen medewerkers heel veel informatie over zich heen. Nu was het veel minder eenrichtingsverkeer, er was echt sprake van interactie. Medewerkers stelden het op prijs dat ze werden uitgedaagd om actief mee te denken, met elkaar te discussiëren en samen een bijdrage te leveren.”

4. Heeft de avond ook nog concrete ideeën opgeleverd? En hoe geven jullie daar opvolging aan?

Robert Gravekamp: “De avond heeft absoluut nuttige ideeën opgeleverd die ons helpen bij het vormgeven van de inspraak binnen Calco.  De ideeën hebben betrekking op zowel de wijze van inspraak als op onderwerpen waar men graag inspraak op wil hebben. Een concrete opbrengst is dat we vaker deze werkvorm in gaan zetten zodat  we medewerkers actief mee kunnen laten denken en beslissen over belangrijke zaken. Een andere concreet voorbeeld is dat we medewerkers mee gaan laten beslissen over de invulling van onze  technische meetings.”

Adriaan Gijsberts:”We vinden het belangrijk om serieus om te gaan met alle ideeën. We willen op elk idee uit het medewerkersonderzoek en uit het ‘Calco Café’ een serieuze reactie geven naar onze medewerkers. Het is te makkelijk en gevaarlijk om ideeën die niet uitvoerbaar zijn aan de kant te schuiven. Door bij elk idee uitleg te geven, creëer je begrip bij medewerkers en stimuleer je het meedenken en aandragen van ideeën.”

5. En tot slot: Is deze werkvorm waarbij medewerkers bottom up ideeën aandragen voor herhaling vatbaar?

Robert Gravekamp: “We gaan dit zeker vaker doen, het liefst elke personeelsmeeting. De inspraak is op deze manier heel goed te monitoren, te organiseren en te begeleiden. En het levert echt goede ideeën op!”

Adriaan Gijsberts: “We hebben nu gezien dat het praktisch ook haalbaar is. Het maakt de avond veel leuker en je ziet dat mensen er heel anders in zitten. Voorheen gaven we twee uur durende presentaties over de stand van zaken van het bedrijf en over onze plannen. In deze nieuwe vorm gaan we veel meer het gesprek aan. De communicatie gaat nu twee kanten op. Dat geeft een hele andere sfeer en het draagt bij aan betrokkenheid en eigenaarschap onder medewerkers.”

Kortom: In het begin wat voorzichtigheid en onzekerheid bij Calco over deze nieuwe manier van communiceren mét medewerkers. Door lef te tonen en het toch gewoon te proberen, kijkt Calco nu terug op een zeer geslaagd experiment. In de toekomst zal ‘Het Calco Café’ vaker ingezet worden als methode om actief aan de slag te gaan met de ideeën van medewerkers. Uiteindelijk zijn zowel de medewerkers als de organisatie hier bij gebaat!

Meer weten over de ervaringen van Calco met het medewerkersonderzoek en met Businesswise, kijk dan snel op ‘Cocreatie onderzoek met Calco’

Meer weten over Calco en over de  Calco MasterClass®, kijk dan snel op http://www.calco.nl/

Cafémethode (Werkvorm)

Geschikt als informele start van de bijeenkomst. De cafémethode is een manier van het uitwisselen van resultaten, oorzaken en ideeёn waarbij iedereen wordt uitgenodigd om op ongedwongen maar ook activerende wijze anekdotes, ervaringen en inzichten te delen. Veel kennis die in een team of afdeling aanwezig is, wordt zo op luchtige wijze naar boven gehaald. Gewapend met deze kennis verlopen besluitvormingsprocessen vervolgens veel soepeler.

Hoe werkt het?

Tijd: ca. 30-45 minuten (afhankelijk van aantal rondes)

 

Nodig:

  • Afhankelijk van de groepsgrootte een aantal ruime tafels
  • Flip-over vellen
  • Stiften
  • Overige “café-aankleding”

Aanpak:

  • Verspreid de tafels over de ruimte.
  • Op elke tafel ligt een “tafelkleed” in de vorm van een flip-over vel.
  • In het midden van het tafelkleed staat het onderwerp (bijvoorbeeld een knelpunt, idee voor innovatie of een verbeterprioriteit) waarover het gesprek gaat.
  • Verdeel de groep in subgroepen die zich verdelen over de tafels. De leidinggevende draait zelf ook mee in de subgroepen.
  • Geef elke subgroep de instructie om ervaringen, mogelijke oorzaken en ideeen uit te wisselen over het onderwerp. Let op: het gesprek mag het niveau van “kroegpraat” niet overstijgen.
  • Minstens één persoon (de “stamgast”) houdt met aantekeningen op de tafel (bijvoorbeeld op het flip-over vel) het verloop van het gesprek vast.
  • Er ontstaan grote mindmaps.
  • Na 10 tot 15 minuten wisselen de mensen van tafel, alleen de stamgasten blijven. Zij ontvangen de nieuwkomers en praten hen snel in.
  • De gesprekken gaan in de tweede ronde verder, voortbordurend op datgene wat al op de tafel staat geschreven.
  • Na nog eens 10 tot 15 minuten kan eventueel nog een derde ronde worden ingelast.
  • Tot slot keren de mensen terug naar hun eigen (eerste) tafel, om daar van gedachten te wisselen over wat ze verder nog hebben opgepikt, en om te kijken wat er bij hun eigen mindmaps is aangevuld.
  • Plenair uitwisselen is niet nodig. Belangrijkste opbrengst is datgene wat in ieders beeldvorming is gebeurd.

Kijk voor meer informatie op: www.theworldcafe.com.
Bron: Stichting Mobiliteitsfonds Hbo (2006). Teamleren in het hbo. Praktische hulp bij teamontwikkeling.

IAK Verzekeringen

Workshop IAK VerzekeringenVoor IAK Verzekeringen heeft BusinessWise een betrokkenheidsonderzoek uitgevoerd. Alle 366 medewerkers hebben een uitnodiging gekregen om mee te doen en maar liefst 84% heeft hier gevolg aan gegeven.

Nadat we de resultaten hebben toegelicht, hebben we speciaal voor alle teamleiders een aansprekende workshop georganiseerd. In de workshop hebben de teamleiders in groepen de resultaten geanalyseerd en geclusterd naar onderliggende oorzaken.

Jansen Venneboer

In 2011 was ik aanwezig bij de presentatie van Lucien Perizonius, directeur en eigenaar van Jansen Venneboer. Het was het indrukwekkende verhaal over  zijn overname van het bedrijf dat actief is binnen de waterbouw, machinebouw, maritiem & off shore en bruggenbouw.

Perizonius vertelde open over hoe hij het bedrijf, dat technisch failliet was, in 2006 overnam. In de eerste anderhalf jaar vielen er nog allerlei financiële verrassingen uit de kast.  De vorige eigenaar had de situatie op heel wat vlakken anders voorgesteld. Perizonius had lef. Hij had onvoldoende technische bagage en wist nagenoeg niets van de markt waarin het bedrijf opereerde.

In de jaren na 2006 heeft hij bewust en consequent gekozen om de verantwoordelijkheden consequent bij medewerkers neer te leggen. Perizonius heeft er voor gezorgd dat zijn mensen heel dicht tegen de klant aan konden werken. Beslissingen werden uit de hiërarchische lijn gehaald zodat ze genomen konden worden door de autonome vakmensen zelf. Om het ondernemerschap te stimuleren, zijn er resultaat verantwoordelijke eenheden (rve’s) ingevoerd die elk een grote mate van zelfsturing hebben.

Dit alles heeft geresulteerd in een “ondernemende, informele bedrijfscultuur waarin kunde, professionaliteit, betrokkenheid en collegialiteit kernwoorden zijn.”  En uiteraard heeft de aanpak van Perizonius geleid tot groei. Sinds 2006 is het bedrijf gegroeid van zo’n 65 medewerkers in 2006 naar bijna het dubbele aantal nu (2012). In 2011 is Jansen Venneboer uitgeroepen tot onderneming van het jaar in de regio.

Waarom deze site?

We zijn in de afgelopen jaren in ons werk geïnspireerd door de enorme creativiteit en betrokkenheid van medewerkers bij hun klanten, hun team of afdeling en bij de organisatie waar zij werken.

Deze betrokkenheid en creativiteit leiden tot fantastische inspanningen om klanten zo goed mogelijk van dienst te zijn, om de productiviteit te verhogen of te werken aan nog betere producten of diensten.

We zien echter ook de worsteling bij veel bedrijven. Hoe bereik je betere resultaten, hoe zorg je er voor dat er optimaal samengewerkt wordt en wat moet je doen of juist laten om eigenaarschap bij medewerkers te stimuleren of terug te winnen?

We geloven er in dat voorbeelden van mooie bedrijven energie vrij kunnen maken, individuele medewerkers of zelfs hele teams kunnen laten besluiten om een eerste stap te zetten naar andere manieren van organiseren.

Genoeg gemopperd dus op hoe het allemaal niet moet en wat er allemaal niet werkt. Deze tijd biedt volop kansen voor mensen die verantwoordelijkheid nemen en zelf de eerste stap zetten.

Zoek je mee?

Vind je ook dat positieve voorbeelden kunnen helpen? Heb je mooie voorbeelden waar je ons op wil attenderen?

Of wil je jouw bedrijf op deze website presenteren omdat ook bij jou anders gewerkt wordt, er voor medewerkers veel ruimte is voor initiatieven en ideeën?

Na je tip nemen we contact op met het bedrijf in kwestie.  Als we contact hebben gelegd, vragen we toestemming voor een video interview. En meestal komt het daarna helemaal goed :-)

Bedrijven in verandering hebben ook onze interesse. We horen heel graag meer over mooie projecten waarin er op een hele slimme en motiverende manier gewerkt wordt aan bijvoorbeeld betere interne samenwerking, bottom-up werken, een hogere efficiëntie, betere prestaties of superkwaliteit.

Misschien ben je op jouw afdeling wel betrokken bij zo’n project. Wellicht heb je van iemand anders iets gehoord gehoord over zo’n project. Laat het ons weten.